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績效管理四大創新模式

時間:2015-02-11 13:26  來源:未知   作者:

  導讀:如何打造快樂的績效文化?如何令員工做價值、出結果?如何實現企業的自行運轉?如何令員工百分百達成企業目標?如何讓員工為自己而做?如何真正實現員工與企業共贏、共同發展?四大績效管理創新模式可以幫助大家快遞建立企業供應的機製和文化,並可以用對應的信息化工具落地。 全績效KSF: 經常有老板、同行、朋友問我,哪些崗位要做績效考核?績效工資應該占工資標準的比重是多少?
如何打造快樂的績效文化?如何令員工做價值、出結果?如何實現企業的自行運轉?如何令員工百分百達成企業目標?如何讓員工為自己而做?如何真正實現員工與企業共贏、共同發展?四大績效管理創新模式可以幫助大家快遞建立企業供應的機製和文化,並可以用對應的信息化工具落地。 
 
績效管理四大創新模式
 
全績效KSF:
經常有老板、同行、朋友問我,哪些崗位要做績效考核?績效工資應該占工資標準的比重是多少?
我的看法是企業要考慮實現“全績效”:
全員績效:隻要有價值的崗位都必須實行績效管理
全麵績效:隻要有價值的工作都必須實行績效管理
全績效不等於績效主義。績效主義是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調將有價值的工作或崗位進行績效化。對於無價值、低價值的工作或崗位可以采用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全麵的融合,以確保績效的激勵力度與驅動性。
全績效同傳統績效模式相比,在操作上具有以下特點:
1、以價值、目標管理為核心;
2、將職責按價值導向進行分割和定位;
3、依此形成目標、計劃;
4、配以明確的薪酬或積分,作為激勵方向或評價標尺;
5、通過檢視、總結予以促進。
那麽,KSF是什麽?KSF又稱為“關鍵成功因子”(Key Successful Factors ),是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上,與KPI則有根本性的差別。
KSF的重要理念:
1、決定崗位成就的隻有少數的關鍵因素;
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯係等特點;
3、聚焦這些因素,並視其為核心目標;
4、每一個因素代表一份特定價值,並與員工薪酬、晉升、獎勵相關;
5、複製與擴散KSF,讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麽?KSF通過實現“六個轉化”,為企業與員工創造超價值:
 1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
    由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合。
 
積分製管理:
積分製管理是指把積分製度用於對人的管理,以積分來衡量人的自我價值,反映和考核人的綜合表現,然後再把各種物質待遇、福利與積分掛鉤,並向高分人群傾斜,從而達到激勵人的主觀能動性,充分調動人的積極性。
積分製管理的定義:簡單的說,就是用積分((獎分和扣分)對人的能力和綜合表現進行全方位量化考核,並用軟件記錄和永久性使用。
下麵通過關鍵詞的解釋,可以更加深刻的了解積分製管理。
1、人的能力。人的能力是指一個人的學曆、職稱、管理人員職務、技術專長、個人的特長等等,如中專學曆、大專學曆、大學學曆、研究生學曆、經理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長,還包括個人的特長,如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴、會外語等等,這些都是員工自身擁有的,是反映一個人能力大小的重要要素,員工隻要具備這些要素,每個月都會得到一定數量的固定加分,也就是說,員工所具備的才能,一進入公司就可以通過積分被認可。
2、綜合表現。人的能力和綜合表現既有聯係,又有差別,因為有能力的人不一定都能表現,所以,對一個人能力加分隻是一部分,關鍵的還要考核他的表現。例如,一個人在一個階段時間內,出了多少天勤,加了多少小時的班,創造了多少工作業績,生產了多少產品,做了多少好人好事,提了多少條建議,參加了哪些有益的活動,搞了哪些創新等等,一般來說,綜合表現的積分要遠遠大於一個人的能力積分。
3、全方位量化。是指用積分對一個人實行360°量化考核。如一個員工的思想狀況、工作表現、業績大小、責任心、事業心等等,因為隻有做到了全方位考核量化,其積分才能代表一個人的綜合表現,才能被公司的全體員工及幹部認可,才能與各種福利待遇掛鉤。
4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單,由於要形成一個管理體係,因而又成為非常複雜的管理工作。但由於開發了“積分製管理軟件”,又使複雜的工作變得十分簡單,一部分固定積分由軟件根據時間自動生成,同時,日常的大量扣分、獎分錄入電腦後,軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動匯總、自動排位。一般來說,不需要設專職人員,隻需要配有兼職人員,一百人的公司,每天不超過一個小時的工作量,就可以完成全部的積分管理工作。
5、永久性使用。積分錄入個人賬戶後,員工隻要不離開公司,積分終身有效,使用後不減分不清零,多次重複使用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤,可以與買養老保險掛鉤,可以參加出國旅遊、國內旅遊,年終可以拿到高額獎金,可以外派公費培訓,可以將積分轉為幹股,可以代買理財保險,可以享受到各種各樣的福利待遇。
在積分製管理體係中,全方位量化考核和永久性使用是積分製管理的精髓。實行這一方法的目的就是要激勵員工,讓優秀的員工不吃虧。這一方法原理簡單,效果非常之好。
 
如何實施K目標計劃:
第一步:建立KPI或KSF。
第二步:將原來的計劃模式進行修改,將計劃與KPI或KSF進行關聯。
第三步:關注沒有計劃的KPI或KSF,這是改善的方向。
第四步:將月計劃推導至周,每周進行檢視、總結。
第五步:豐富行動計劃,保證計劃可以支持目標達成。
在很多大型企業、跨國企業,必須設立兩個委員會,一是預算委員會,一是薪酬委員會。前者是大資源分配係統,特別關注投資人的投入與回報;後者是利益再分配係統,主要關注經營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。
做好預算,最基本可以實現兩大價值:一是明確了各項目標,並使之做到係統的數據化;二是強化了內部管控,每個員工對各種支出都有責任與利益關係。
企業管理中,老板很多是數據盲:①不懂看或不看報表,所以不知道企業真正賺或虧了多少錢;②不做預算管理,所以該花的錢不舍得花,不該花的錢很隨意花了;③不關注數據,所以聽不到數據背後的反饋、經常拍腦袋決策
目標成功之道——K目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素:
(1)文化。做目標一定要團隊齊心,團隊協作必須要講目標績效、協作共贏文化。
(2)檢視。員工隻做公司檢視的事情,必須檢視到位,關注過程與細節。
(3)計劃。沒有行動計劃,目標就是空談和夢想,而且計劃要細到周、日。
(4)激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少,而且要分層分段有力有度。
 
基於PPV的薪酬設計:
一家企業人力總監說:二線基層員工做了產值模式,積極性完全不同,比如以前財務部的員工們都不想做錄發票、蓋章的事情,現在搶著幹;員工以前怕工作忙、盼清閑,現在主動找事做。因為現在各項有價值的工作都實現產值化,定價計薪、多勞多得。
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機製,一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多……在激勵上,常常是獎少扣多;在管理上,很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪,實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎?如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化+價值化”的模式進行設計,相信可以解決這個難題。
什麽是PPV薪酬模式PPV(Personal Production value)是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式,強調按個人的產出和價值計算員工報酬。PPV的設計原理:企業與員工是一種交易關係,企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求,企業可以對既定的產值標準進行減扣,並按實際認同的產值計算產值回報。
什麽是產值化管理實產值:直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值:不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值:可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值:僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值:易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值:不易測量或無明顯測量意義的產值。

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